Arbeit musste funktionieren
Mit der Industrialisierung wurde Arbeit aufgeteilt, geplant und messbar gemacht. Arbeitskraft galt als etwas, das man einkauft und einsetzt. Wichtig war vor allem eines: dass Arbeit funktioniert.
Arbeit wurde zerlegt in kleine Schritte. Am Fließband machte ein Mensch oft immer denselben Handgriff. Im gleichen Tempo. Über lange Zeit.
Viele verloren dabei den Überblick darüber, was am Ende entsteht und welchen Beitrag sie eigentlich leisten.
Arbeit wurde effizient. Aber sie verlor Sinn.
Effizienz wurde systematisch gesteigert
In diesem Denken entstanden Arbeits- und Zeitstudien. Arbeit wurde beobachtet, gemessen und standardisiert, um Abläufe schneller und zuverlässiger zu machen. Organisationen wie REFA stehen exemplarisch für diese Logik.
Das war erfolgreich. Leistung wurde planbar. Wirtschaftliches Wachstum wurde möglich.
Aber der Preis war hoch.
Menschen waren erschöpft. Krankheitsausfälle nahmen zu. Unfälle häuften sich. Viele hielten diese Form der Arbeit nicht dauerhaft aus.
Humanisierung war eine Reaktion – kein Umdenken
Darauf reagierte man mit der Humanisierung der Arbeit. Nicht, um Arbeit sinnvoller zu machen. Sondern um sie aushaltbar zu halten.
Es ging darum, Belastung zu reduzieren, Gesundheit zu schützen und Ausfälle zu vermeiden.
Der Mensch wurde berücksichtigt. Aber nicht als jemand mit eigenen Stärken. Sondern als jemand, der geschützt werden muss, damit das System weiterläuft.
Die zentrale Frage war: Wie verhindern wir, dass Menschen ausfallen? Nicht: Wie werden Menschen wirksam?
Dann kam die nächste Schleife: Re-Engineering
Mit Globalisierung, technologischem Wandel und wachsendem Wettbewerbsdruck gerieten Unternehmen erneut unter Druck. Humanisierung machte Arbeit haltbarer. Aber viele Organisationen wurden zu langsam.
Was dabei wenig berücksichtigt wurde, war die bewusste Frage, wann und wie Menschen engagiert und auf Dauer leistungsfähig sind. Die Frage, die bewusste Frage, wie unterschiedliche Menschen unter Druck wirksam bleiben.
Aber die Art, wie Menschen denken, entscheiden und Energie einsetzen, blieb ein blinder Fleck.
Parallel dazu lief etwas anderes
Unabhängig von diesen wirtschaftlichen Schleifen begann in der Psychologie schon früher eine andere Bewegung. Mitte der 1960er-Jahre stellte der Psychologe Donald O. Clifton eine einfache, aber ungewöhnliche Frage:
Warum sind manche Menschen über Jahre hinweg erfolgreich? Nicht kurzfristig. Nicht zufällig. Sondern dauerhaft.
Clifton führte offene Interviews (ca. 100.000) mit nachweislich erfolgreichen Menschen und wertete diese über rund 30 Jahre hinweg aus. Keine Multiple-Choice-Fragen, sondern offene Fragen.
Dabei zeigte sich: Erfolg entsteht nicht zufällig. Er folgt wiederkehrenden Mustern.
Am Ende verdichtete sein Team diese Erkenntnisse zu 34 Talentleitmotiven – heute bekannt als CliftonStrengths.
Vom Forschungsprojekt zur Anwendung
Damit diese Erkenntnisse für viele Menschen nutzbar wurden, entwickelte Gallup ein ausgeklügeltes Testverfahren: Der StrengthsFinder, heute CliftonStrengths, ist kein Persönlichkeitstest im klassischen Sinn. Er ordnet Menschen nicht ein und stellt keine Diagnosen.
Er macht sichtbar,
- welche Denk- und Handlungsmuster besonders stark ausgeprägt sind
- und wo jemand mit hoher Wahrscheinlichkeit wirksam wird
Damit wurde aus jahrzehntelanger Beobachtung ein Werkzeug für Selbstreflexion und Entwicklung.
Warum der Stärkenblick bis heute kein Selbstverständnis ist
Stärkenarbeit ist bis heute nicht Teil unseres Grundverständnisses von Arbeit.
Die meisten Menschen lernen nie,
- woran man ihre Stärken erkennt
- wodurch sie wirklich wirksam werden
- und wo sie dauerhaft Energie verlieren
Fragt man nach Stärken, kommen oft allgemeine Antworten. Kein Mangel an Intelligenz. Sondern fehlende Übung. Und selbst wenn Menschen beginnen, das bei sich zu verstehen, ist es noch lange nicht selbstverständlich, dass andere das einordnen können.
Wir schauen durch unsere eigene Brille. Was wir selbst gut können, halten wir für normal. Was anders ist, wirkt schnell schwierig.
Ohne eine gemeinsame Sprache für Stärken entstehen Missverständnisse, Abwertung und unnötige Reibung.
Stärkenarbeit setzt genau hier an. Nicht als Selbstdarstellung. Sondern als Übersetzungsarbeit zwischen unterschiedlichen Arten zu denken und zu arbeiten.
Und heute?
Heute ist klar: Je komplexer Arbeit wird, desto weniger reicht Effizienz allein. Organisationen sind schlank. Rollen tragen viel Verantwortung. Fehler wirken schnell. Die Anforderungen werden zunehmend komplexer.
In dieser Situation wird die Stärkenarbeit meist nicht priorisiert. Sie wird als etwas gesehen, was man tun kann, wenn es weniger hektisch ist. Kurzfristig bedeutet die Arbeit mit Stärken einen zusätzlichen Aufwand, auf lange Sicht wird sie die Teams entlasten.
Die Stärkenarbeit ist kein Nice-to-have, sie ist der Hebel, das Energielevel im Team zu optimieren, effizienter zu arbeiten und mit weniger Reibung. Alles wird ein wenig leichter – Teams wachsen zusammen. Wie so oft wird dieser Effizienzhebel schlichtweg nicht erkannt.
Fazit
Stärkenarbeit ist keine Methode nur für ruhigere Zeiten. Sie ist eine bewusste Entscheidung in einer Arbeitswelt, die immer schneller und komplexer wird.
Ausblick – die Stärken-Reihe 2026
Seit fast 20 Jahren arbeite ich mit Stärken. In Organisationen, in Führung, im Alltag von Menschen.
2026 stelle ich dieses Thema bewusst unter das Motto Stärken. Nicht als Trend. Nicht als Tool. Sondern als Einladung, Stärken als das zu sehen, was sie sind: ein zentraler Hebel für gute Arbeit, Zusammenarbeit und Produktivität.
Diese Gedanken vertiefe ich und veröffentliche regelmässig Artikel zu diesem Thema und einmal im Monat lade ich zu einem einstündigen kostenlosen Austausch ein.
Mein Ziel ist hierbei, Menschen zu vermitteln, wie grossartig und wertvoll es ist, sich die Zeit zu nehmen, das eigene Team oder sich selbst auf Stärken auszurichten.
In diesem Sinne wünsche ich Dir einen guten Start in das Jahr 2026. Ich wünsche Dir viel Erfolg, Motivation und Freude. Wertvolle Begegnungen und viel Erfolg. Was immer das für Dich heissen mag im nächsten Jahr.